Agiles Requirements Engineering

Von PENTASYS Competence Team , 19.12.2018, 14:58
Agiles Requirements Engineering

Obwohl sich agile Methoden nach und nach durchsetzen, sind in vielen Unternehmen auch heute noch Prozesse zu finden, die sich nach dem Wasserfall-Modell richten. Ein Grund hierfür ist, dass agile Methoden ein Dilemma für das Management darstellen können. Denn auf der einen Seite besteht durch agile Methoden Ungewissheit, was das Endprodukt angeht. Andererseits braucht Management, das nach klassischen Projektmethoden und womöglich auch bestimmten gesetzlichen Richtlinien arbeitet, feste Meilensteine für den Projektablauf. Oft wird Agilität in etablierten Modellen auch als Zusatzrisiko betrachtet, da sich iterative Änderungen und nicht fixierte Ergebnisse schlecht darstellen lassen. Den Umgang mit Anforderungen an ein Projekt (engl. „Requirements Engineering“) mit Agilität zu vereinbaren, stellt dabei oft eine besondere Herausforderung dar.

 

Das klassische Requirements Engineering braucht ein agiles Update

 

Im Wasserfall-Modell werden die Anforderungen an ein Projekt „Up-Front“, also vor dem Projektstart, zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer definiert und anschließend Phase für Phase abgearbeitet. Im agilen Modell werden sie hingegen einer kontinuierlichen Prüfung und Anpassung unterzogen. Auch die Validierung der zugrundeliegenden Annahmen erfolgt auf kontinuierlicher, iterativer Basis. Hierdurch stellt sich die Frage: Wie lassen sich die beiden Vorgehensweisen in Einklang bringen?

Hierauf braucht es eine Antwort, da auch agile Projekte nicht auf ein dediziertes Requirements Engineering verzichten sollten. Denn die genaue Anforderungsdefinition stellt ein wichtiges Fundament gerade für sehr komplexe Projekte dar, indem sie das nötige gemeinsame Verständnis zwischen den beteiligten Stakeholdern herstellt. Besonders bei Projekten, die an IT-Dienstleister wie PENTASYS vergeben werden, spielt das Requirements Engineering auch eine sehr wichtige Rolle dabei, vertragliche Vereinbarungen zu erzielen.

 

Das agile Manifest bietet Antworten für die Herausforderungen

 

Wie agiles Requirements Engineering in der Praxis aussehen kann, lässt sich anhand der folgenden Punkte des Manifests für Agile Softwareentwicklung nachvollziehen:

 

  1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge: Auch wenn es im Bereich des Requirement Engineerings eine Vielzahl von definierten Prozessen und Werkzeugen gibt – an erster Stelle muss das Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche der Anwender und weiterer Stakholder stehen. Prozesse und Werkzeuge spielen eine unterstützende Rolle dabei, diese agil zu erreichen.
  2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation: Die Dokumentation sollte selbstverständlich alle regulatorischen Anforderungen erfüllen und vollständig sein. Das Augenmerk sollte dennoch auf – aus Anwendersicht – funktionierender Software liegen. In Bezug auf Requirements Engineering bedeutet dies vor allem auch, verteiltes Wissen zusammenzuführen und in dem Projektablauf zu konsolidieren.
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung: Informationsaustausch und gegenseitiges Verständnis zwischen den Projektbeteiligten sind bei agilen Methoden das A und O. Hilfreich für die Zusammenarbeit ist die Definierung von User Stories, entlang derer das Produkt über den Projektzeitraum hinweg entwickelt wird.
  4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans: Im agilen Projektablauf kommt es beinahe zwangsläufig zu Veränderungen. Bereits im klassischen Requirements Engineering finden sich Methoden und Techniken um auf sie zu reagieren. Diese sollten mit einem agilen Mindset angewendet werden. Einfachheit ist wesentlich, um schnelle Änderungen durchführen zu können.

 

Fallstricke des agilen Requirements Engineering und wie sie sich überwinden lassen

 

Die Implementierung des agilen Requirements Engineering wird oftmals dadurch erschwert, dass im Verlauf des Projekts das Ziel aus den Augen verloren geht. Dies kann in einer Überlastung der Stakeholder mit Informationen und übermäßiger Komplexität begründet sein. Auch kulturelle Hürden im Unternehmen spielen eine Rolle – zum Beispiel die Eigentümerschaft von Themen, die in klassischen Organisationsstrukturen an eine hierarchische Position gekoppelt ist. Im agilen Denken spielt die Hierarchie jedoch eine untergeordnete Rolle.

Um die Hürden aus dem Weg zu räumen, braucht es einen Lern- und Reflexionsprozess unter allen Beteiligten, der sich durch verschiedene Werkzeuge unterstützen lässt. Hier ist zum Beispiel die Methode des Design Thinking zu nennen, das zur Klärung von Fragestellungen und Definierung von Zielen aus Sicht des Anwenders beiträgt. Ebenso sollten aus dem Bereich des Lean Management bekannte Konzepte wie das Minimum Viable Product (MVP) Anwendung finden.

 

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