Die agile Transition erfolgreich meistern, Teil 2: Produktmanagement, monolithische Strukturen, Organisationsstruktur

Von Lothar Grünz , 03.09.2018, 13:01
Agile Transition

Unternehmen leben heute in einer VUCA-Welt: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity bestimmen das Geschehen. Ein probates Mittel, um diesen Herausforderungen zu entgegnen, ist die agile Herangehensweise. Besonders großen Unternehmen stellt sich die Herausforderung, das Wasserfall-Modell zu überwinden, um die Vorteile der Agilität nutzen können. In Teil 1 wurde bereits aufgezeigt, wie mit den Faktoren Teamzusammensetzung, Technologie und dem Zeitfaktor umgegangen werden sollte. Im Folgenden werden die weiteren drei Punkte diskutiert:  

Produkte statt Projekte

Der Übergang von Projekten zu Produkten ist charakteristisch für die agile Transition. Ein Projekt hat einen definierten Startzeitpunkt und ein festgelegtes Ende. Der Scope des Projektes wird ebenfalls im Vornherein definiert. In klassischen Softwareprojekten erfolgen eine sukzessive Detaillierung der Inhalte und gegebenenfalls ein erforderlicher Know-how-Aufbau bis hin zur Fertigstellung. Ganz anders nun das agile Vorgehen: Bei diesem vollzieht sich die Entwicklung immer nahe am Produkt und den Bedürfnissen des Anwenders. Funktionen können sich laufend ändern, wodurch das Endprodukt zu Projektbeginn noch nicht feststehen kann. Dies bedeutet, dass über viele Jahre hinweg etablierte Routinen womöglich mit einem Mal nicht mehr funktionieren und durch neue ersetzt werden müssen. Agilität ist daher nicht zuletzt eine Frage des Know-hows in den Projektmethoden.

Abschaffung monolithischer Strukturen

Große monolithische Applikationen, wie sie in der Vergangenheit durch das Wasserfall-Modell entstanden sind, können nicht durch ein agiles Team betreut beziehungsweise entwickelt werden. Dies umfasst beispielsweise die Aufgliederung nach Funktionen der Applikation oder auch Architektur und Schnittstellen. Auch  geschäftliche Überlegungen spielen eine Rolle. Die Monolithen müssen in kleinere handhabbare Stücke bzw. Produkte aufgeteilt werden, was fachliche und technische Änderungen nach sich zieht.

Änderung der Organisationsstruktur

Auch die Organisationsstruktur des Unternehmens muss der angestrebten Veränderung Rechnung tragen. Dies geht für die Mitarbeiter mit einer Veränderung der Rollen sowie des Know-hows und der Skills einher. Vor allem für Führungskräfte stellt sich die Herausforderung eines Kulturwandels.  Neue Aufgaben ergeben sich dadurch, dass auch bei Mitarbeitern Unsicherheit in Bezug auf die neuen agilen Rollen herrscht oder erforderliches Know-how sowie Skills erst aufgebaut werden müssen. Dieses herauszufinden und im Dialog zu klären, sollte eine der Kerntätigkeiten der Führungskräfte sein.

Alles in allem gibt es zwar kein standardisiertes Vorgehen oder vorgefertigte Checklisten für eine agile Transition. Mit den richtigen Erfahrungen und Skills an Bord lassen sich die größten Stolpersteine bereits im Vorfeld ausräumen und die zentralen Herausforderungen meistern.

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